Crossing over tra scienza a management: nuovi paradigmi nell'era della complessità

Il Giornale Online

di Irada Pallanca

Il tema della complessità non è sicuramente una novità, ma nelle avanguardie più ragguardevoli, manager e scienziati hanno iniziato un dialogo per costruire sviluppo attraverso il confronto di avanzate nuove inedite conoscenze e metodologie di strategia d'impresa, oggetto del workshop tenutosi il 10 novembre scorso a Milano dalla M&C Partner e che ha destato l'interesse di eterogenei esponenti manageriali ai vertici di prestigiose aziende italiane.

Manager a confronto con la scienza, crossing over di conoscenze che cercano di tradursi per intercettare nuove strategie e strade da percorrere in un periodo in cui è evidente l'esaurirsi della funzione storica di una società industriale o sistema economico e finanziario e la necessità dello scienziato di dialogare con il mondo empirico, che un troppo sofisticato ed attraente astrattismo rischia epistemologicamente di allontanare dal suo significato più profondo di fare scienza.

Il percorso più immediato sotto gli occhi di tutti, ma evidentemente fallimentare, confermato anche dai media ormai quotidianamente, è il tentativo meccanico che classi dirigenti stanno riproponedoci ripristinando vecchi modelli e “soluzioni tampone”, i primi feraci al tempo, ma infecondi oggi perchè espressioni di metafore cognitive trasposte in contesti con caratteristiche socio-culturali ed economiche diverse. Tentativo quest'ultimo di tipo riduzionista, recidivo ad una fallacia retrospettiva ed ad un percorso da bias di conferma come sapientemente argomentato da Taleb Nassim nel “Il Cigno nero”.

Proprio partendo dall' interpretazione di una visione lineare e deduttiva, l'emergenza che si evidenza ci porta a considerare il problema dal punto di vista cognitivo. E, come tale, cognitivamente risolvibile. Ma cosa significa poter risolvere cognitivamente la crisi globale che investe ormai molti campi della nostra vita tra cui anche quello economico finanziario? E' certo una grande sfida, sebbene proprio ad una attenta rilettura che ci viene dal passato, quale quella del periodo rinascimentale, ripensare la riscrittura della storia necessita inevitabilmente un' operazione di bonifica sintattica e semantica radicale, passando da una visione meccanicistica riduzionista ad una visione di processo.

L'opportunità è ambiziosa, ma quanto mai urgente, rompere vecchi paradigmi per far spazio ad approcci nuovi, ridisegnare la mappa attraverso la possibilità di riconoscere, laddove più permeabili masse appercettive possano generare un nuovo modo di pensare la “realtà”, un approccio costruttivista che si denatura anche del concetto di “approdo”, inteso quindi non corpus “ideologico” rigoroso, ma identificato con il flusso stesso, che crea al suo manifestarsi fenomenologico.

La riflessione prende le mosse dalle nuove metafore che sono state sviluppate nelle scienze naturali, la biologia, la fisica, le neuroscienze. La stessa metafora del “folding protein” il suo multiforme “rugoso” permeante ed efficace dispiegarsi mostra come l'idea genocentrica, il cristallo del dna come statica biblioteca non sia poi così attraente, a favore invece della più significativa danza proteica che gli ruota intorno.

Il metamodello che emerge suggerito pienamente dalla scienza è contestuale. I modelli di investimento sono strumenti dei quali ci si avvale, a seconda del contesto, per risolvere problemi e per trarre dalle circostanze soluzioni efficaci ed efficienti. Ma gli stessi concetti di efficacia ed efficienza non trovano più sostenibilità se concepiti riduzionalmente come formula magica, l'algoritmo assoluto! E' come cercare di stabilire quale strumento è più tagliente, tra un bisturi od un grosso coltello da cucina. E chiunque avesse pensato che il bisturi fosse l'attrezzo più tagliente avrebbe commesso un errore di “relativismo contestuale”: resterebbe della stessa idea se si trattasse di tagliare una pagnotta di pane di Altamura?

Dunque per valutare e scegliere una teoria o un modello di investimento è necessario individuare il contesto dell'esigenza che lo anima.Ciò che è necessario evitare è che si adotti, per ignoranza o per fissazione a procedere, uno schema d'investimento valido per tutte le esigenze.

La stessa matematica gaussiana, alla base di qualsiasi business plan, potrà far emergere i limiti estrinseci del modello stesso, auto-denunciandone quanto ogni piano strategico “formalizzato” si mostri banale o auto contraddittorio. L'idea di studiare le cose solo in mero flusso di cassa ha creato e ridotto la metafora della conoscenza iniziale a un foglio di excel da cui non riusciamo più a comprenderne la sua collocazione ed il suo significato.

Il mercato, come l'azienda, può essere paragonato ad un organismo vivente che ha una logica aperta non zippabile. E cioè prevede fattori di incertezza, generatori di realtà, mondi che imparano, che sono flessibili e cambiano le loro regole, costruiscono giochi nuovi, usano strategie, sono induttivi ed abduttivi, rispecchiano scelte di un osservatore, e non sono banalmente deduttivi.

La metaconoscenza si mostra come un approccio polisemico al contesto. La domanda più importante allora sarà intercettare il contesto d'azione, per rinunciarvici nell'ottica di un nuovo sentire più etico ed estetico invece che meramente riduttivo e speculativo. Il metodo che ne emerge non può essere che sistemico in un panorama complesso come quello attuale, in una nuova prospettiva di comprensione e gestione dei sistemi umani, in cui l'uomo non è risorsa ma azione-creatrice del processo stesso. E' lui che sceglie tra i filtri cognitivi quello del momento più favorevole.

Ecco perchè il richiamo alla responsabilità sociale è molto importante, costruire contestualmente un nuovo welfare di comunità, storie di successo ci riportano non più ad una logica di tipo orwelliano ma ad un profondo senso etico che non permette questo scollamento, le grandi storie di oggi, grandi mercati, grandi organizzazioni, grandi società richiedono una revisione profonda della singolarità a scapito della più implosiva autoreferenzialità. E a questo proposito come non riportare le parole di George Orwell, « Se i fatti invece dicono il contrario, allora bisogna alterare i fatti. Così la storia si riscrive di continuo. Questa quotidiana falsificazione del passato, intrapresa e condotta dal Ministero della Verità, è necessaria alla stabilità del regime. […] La mutabilità del passato è il dogma centrale. »

L'attuale collettiva percezione di crisi, sdoganata come caos, non è altro che incapacità riduzionistica di confermare lo status quo, e l’evidenza “emergente” è che a subirne di più gli effetti paralizzanti sia la proiezione globale di quel sogno venduto come totalizzante dalla società industriale , sogno che può anche sopravvivere, ma con la consapevolezza che potrà rimanere una società di nicchia e forse molto poco attraente ai domini dei “numbers”.

Oggi, però, accade grazie alla rottura di questa globale visione proiettiva che una parte dell’umanità sia alla ricerca di qualcosa di radicalmente nuovo. E la restante parte dell’umanità cominci a diventare consapevole che deve immaginare e perseguire uno sviluppo diverso da quello promesso nel 1733. Il concetto di “sistemi ad apertura logica”, introdotto da Ignazio Licata, Full Prof. of Theor. Phys., direttore scientifico dell'Isem,l' Institute for Scientific Methodology per gli studi inter-disciplinari, con sede a Palermo, come possibile via di governo e di management, non può permettersi di eludere queste variabili, intrinsecamente veicolate da un organismo vivente, che si alimenta contemplando più vie di ricerca a più dimensioni.

Ne rinveniamo traccia anche nella rete, in internet, vie mediatiche che stanno cambiando la visione e la percezione della singolarità, in una più complessa geologia sociale di relazioni. Mondi che si riscrivono continuamente, che sfuggono sempre di più ad un concetto statico di osservazione astratta e richiedono una osservazione empirica più complessa per essere compresa. Meccanicismo e riduzionismo non soddisfano più condizioni in cui il mondo si racconta come macchina e a cui vuole ricondurre ogni significato e natura.
Ma quali paradigmi possono creare presupposti utili di gestione per un manager oggi?

E' Francesco Zanotti, Senior Partner di M&C Partners a parlare di radicale cambiamento di metafora per capire il flusso di cassa, puntando anche l'attenzione sull'apertura e l'ascolto di nuovi segnali denunciando l'incapacità automatica di essere capaci di ascoltare tesi diverse, e rinunciare a sovrapporre approcci di chiusura mentale. Non ci sono esigenze del mercato già fatte, non ci sono imprenditori orientati al mercato. Ci sono infinite possibilità di divenire ed il mercato è un atto imprenditoriale.

I nostri limiti cognitivi ci fanno vedere in mondo in quel modo. Possiamo dare la forma al mercato attraverso il filtro cognitivo del momento, soprattutto ad un imprenditore che l'ha creato. L'imprenditore prende quella funzione d'onda e la modella in una cosa precisa. Fa precipitare alcune potenzialità dell'azienda che sceglie. Chi ha successo ha sogni non ha proposte concrete. Solo il sogno può guidare il processo, non se ha in mente il prezzo o il processo, o la riorganizzazione dell'asset, allora non può avere futuro.

L'emergenza è il recupero del concetto di matrice, del concetto di posizionamento, concetto di potenziale di redditività del settore, il concetto di competizione e le metafore. I giudizi sono espressi con metafore. Il cash flow dipende dalla posizione sulla matrice e quella posizione è costruita dall'imprenditore. Quando ho una posizione sulla matrice ho un sistema di rating e posso allora valutare un business plan. Se l'attenzione è la riduzione dei costi e l' incremento della qualità non modificherò il cash flow.

Riscrivere una grande storia per un imprenditore oggi vuol dire diventare panel/partner di sviluppo. La competizione ha generato la crisi e necessità di rinnovamento imprenditoriale. Devo avere una metodologia nuova per un business plan nuovo.
Usare linguaggi diversi. La formazione coincide con la progettazione del piano strategico. Il management è la gente, deve progettare la strategia. Il top management fa la sintesi. Il business plan deve essere emotivo, non deve essere espressione di burocrazia. Deve raccontare una storia. Un'azienda deve riappropriarsi di una metodologia autocritica, di strumenti autopoietici. Invece di nutrirci delle idee ed elaborare le proiezioni degli altri, siamo intenti ad elaborare teorie e cercare di adeguare la realtà a alle nostre proiettandovi solo i nostri limiti.

E' Ignazio Licata, Full Prof. of Theor. Phys., direttore scientifico dell'Isem,l' Institute for Scientific Methodology per gli studi inter-disciplinari, con sede a Palermo a fare chiarezza su concetti come complessità, emergenza, non linearità, caos, osservazione, autopoiesi e ad introdurre innovative soluzioni di econofisica:
“La logica aperta della mente è di per sè un modello plurimo, sviluppa in continuum, e offre l'opportunità di un'assonanza che se adeguatamente tradotta conferisce una configurazione di base innovativa, a più scale spaziali e temporali, dove convivono comportamenti imprevedibili in dettaglio, non “zippabili” in un singolo modello formale e sistemi complessi che mostrano emergenza.

La fisica del XX secolo è una grande battaglia, ci ricorda il Prof. Licata, non ancora conclusa, non ancora vinta, e per scoprire cosa accade quando il relazionarsi non è misurare, ma fare accadere e trasponendo questo concetto al mondo del “knowledge managment” può voler significare nuove modalità di scouting della conoscenza: dove trovarla, come riconoscere le banalità e le reali innovazioni.

E’ necessario capire come rappresentarla, finalizzarla, sintetizzarla. Induzione, deduzione, ma anche abduzione, cioè la capacità di intuire, costruire modelli, laddove lo Sguardo dell’uomo attento modifica l’oggetto guardato. E se l’uomo crea mondi, come avviene questo processo? In sintesi, ogni sistema umano è dotato di vita propria. Nasce da un processo di distruzione. Si sviluppa attraverso processi emergenti che possono produrre strutture dissipative, rincorrere attrattori strani oppure costruire il proprio ambiente. Forse, invece della metafora della macchina, per descrivere i sistemi umani, è più utile immaginarne un’altra: la rete a nodi protagonisti. Se osservare è fare accadere, allora il mercato assume la forma che gli dà chi lo guarda. E l’organizzazione evidenzia solo quello che riesce a vedere.

Abbiamo l'idea che l'insieme globale sia la somma delle parti. Mentre le complesse variabili della complessità non ci consentono di fare il percorso inverso dalle singole parti comprenderne la complessità. L'approccio sistemico emergente alla complessità è top/down, si parte cioè dall'osservazione del sistema per arrivare al singolo come conseguenza.

Ciò che avviene nel mercato oggi è confermare la nostra ipotesi in cui la competitività è lo scontro tra prodotti, perdendo di vista dove si colloca questo tipo di competitività e che permette transizioni di fase. Un modello è un patto che facciamo con il mondo. Uno stato di stato di coerenza tra osservatore e mondo. Abbiamo più modi di ricavare informazioni nel mondo, più sorgenti, di agire nel mondo. non esiste un osservato senza un osservatore.Non esiste una teoria del tutto, possiamo fare delle scelte cognitive, ma senza immaginazione non c'è conoscenza. Noi non abbiamo una conoscenza perfetta o un'abilità, ma possiamo fare esperienza per elaborare nuove strategie.

Fare strategie è un modo di pensare, la capacità di una storia di risuonare con altre storie nell'ambiente, di essere più feconda. Secondo la teoria della criticità autorganizzata. noi siamo immersi nel mondo in una incertezza radicale. Non ci sono certezze, ci sono dei ruoli continuamente cangianti. DeFinetti, matematico, dà una definizione soggettivista alla probabilità, quando noi ci muoviamo in un ambiente nuovo, non siamo in grado di fare previsioni, la stima di una probabilità dipende da quanto conosco quella vicenda e la stima della probabilià è la misura in cui quanto noi vogliamo che quel desiderio si avveri. E cioè quanta familiarità abbiamo e quanto siamo disposti a rischiare di fare una stima. Quando noi adottiamo una visione basata sull'incertezza radicale, le equazioni differenziali non ci servono. Non possiamo calcolare in dettaglio. L'accento è sull' Io prevedo, Io ho fatto una scommessa strategica.

L'incertezza è una cosa quotidiana, semplice, invisibile, imprevedibile che richiede un arte speciale un arte di governo, avere dei dati incerti, fare una scommessa, nessuno ci dice che sia giusta. raccontare mondi dall'esperienza alla teoria.

Noi produciamo continuamente dei mondi. Modelli che sono tra di loro più o meno fecondi. C'è un mondo che ci obbliga a inventare continuamente strategie diverse. Continua interazione. Non mondi veri ma più fecondi. E la necessità di inventare nuove strategie è la prova che c'è un mondo ed è lì che oppone resistenza. La meccanica quantistica è una sintassi tra osservatore e mondo. Nella funzione d'onda, per andare da un punto ad un altro esistono una pluralità di strade che ci posso portare da un punto ad un altro. E nel momento in cui agisco nel sistema, utilizzo un filtro cognitivo, intraprendo una strada.

Imprevedibile in dettaglio, si possono applicare logiche fuzzy, allo stato di salute di un'azienda. Non potendo fare calcoli esatti, si perde di precisione ma se ne guadagna in qualità decisionale. Secondo il Principio di indifferenza, i sistemi aperti non sono gerarchizzabili, la stima di probabilità è una scommessa tra noi ed il mondo. Osservo il mondo, e poi elaboro una teoria, faccio prima ad osservarlo e poi decido cosa fare, non viceversa cioè ad elaborare un pensiero e poi pretendere che il mondo si adegui.

In posti e luoghi diversi, in tempi diversi ci sono necessità diverse, attenzioni diverse e sensibilità diverse. L'azienda ha una natura parabiologica interessante. Nessuna proteina folda nello stesso modo. La proteina ci va attraverso un passaggio molto rugoso, non lineare. Il nostro io, la nostra identità è la somma delle esperienze ed interazioni con il mondo.

L'intelligenza artificiale ha tentato di zippare la conoscenza in un sistema algoritmico. L' IA funziona molto bene nel mondo degli scacchi, dove semantica e sintassi coincidono, il significato della mossa è la forma della mossa stessa. Ma l' IA vince sull'essere umano nella varietà dell'analisi ma l'essere umano nell'induzione nell'altro di un modello cognitivo. Una soluzione si costruisce non soltanto spostando un simbolo da una parte all'altra ma dando un significato a quei simboli.

Un esempio ci è dato dalla musica, che è fomalizzabile. Quando una tradizione culturale va verso un altra tradizione culturale. Una esecuzione è diversa dall'altra. Godel, definisce la mente come un sistema di assiomi, ma tanto più questa emette modelli, tanto più diventa sempre più imprevedibile. Non è zippabile un sistema formale. L'azienda risponde bene all'essere collettivo, posso essere una rete di formiche o di automi, ma possono anche essere individui con modelli cognitivi diversi coagulati da regole, o leggi comuni, fine comune. Un essere collettivo vivo e fecondo mostra una sua identità viva nel tempo anche se le strategie cambiano.

Esempi dal mondo imprenditoriale ne abbiamo da Apple, storia culturale, non tecnologica perdurata nel tempo, contrariamente a Ibm, nata come una storia tecnologica che ha voluto essere culturale troppo tardi.Il management è la mente, la capacità immaginativa di esplorarlo. Capacità di creare strutture viventi, identità, biologica e culturale.
Tanti agenti di fitness, in campi morfogenetici. Il successo non vuol dire stare nel picco più alto. Quando un piccolo elemento cambia azione, la nostra abilità è la sensibilità di reazione al contesto. Fare un buon prodotto oggi non garantisce avere successo, ma intercettare qualcosa di interessante nel gioco culturale.”

Fonte: http://www.key4biz.it/News/2009/11/17/e-Society/Francesco_Zanotti_Ignazio_Licata_MC_Partner_intelligenza_artificiale_metaconoscenza.html
Leggi anche: http://www.key4biz.it/Who_is_who/2009/04/Pallanca_Irada.html

Crossing over tra scienza a management: nuovi paradigmi nell'era della complessità ultima modifica: 2009-11-19T01:53:51+00:00 da xxo
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